Waar staat onze organisatie voor? En welke culturele waarden en gedragingen horen daarbij? Wie willen wij eigenlijk zijn en hoe willen we samenwerken? Organisaties die antwoord kunnen geven op die vragen, en deze vervolgens implementeren in hun organisatiecultuur en hier naar leven, zijn doorgaans veel succesvoller.
Sturen op KPI’s?
Aangescherpte procedures, andere werkvolgordes, snellere computers, efficiëntere softwarepakketten, nieuwe machines… Organisaties die zichzelf willen verbeteren, nemen vaak al snel hun toevlucht tot allerlei procesmatige aanpassingen. En daar is ook niets mis mee: dit soort zaken draagt doorgaans absoluut bij aan een soepel lopende organisatie en tevredener klanten. Het grote voordeel is dat je kan gaan sturen op zogenaamde Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s). Maar is sturen op KPI’s alleen wel voldoende?
Een prettige werksfeer is de basis voor fijn samenwerken
Tegelijkertijd laten veel bedrijven juist het vlak waarop veelal het méést te winnen valt, volledig links liggen: verandering van organisatiecultuur, sociale en communicatieve vaardigheden (begrijpen we elkaar wel?), aangepaste leiderschapsstijlen én ons gedrag binnen de organisatie.
Wat blijkt namelijk keer op keer uit onderzoek? Mensen die niet lekker in hun vel zitten, presteren ook minder. Stel jezelf of je collega’s maar eens de vraag wat het belangrijkst is: Een iets beter salaris, werk doen wat je écht leuk vindt, of je die 40 uur per week begeven in een prettige en gelijkwaardige werksfeer? De meeste mensen vinden een prettige omgang met collega’s en leidinggevenden, fijn samenwerken dus, belangrijker dan een iets hoger salaris bijvoorbeeld of inhoudelijk uitdagender werk.
Natuurlijk, alle drie zijn ze belangrijk, maar als de sfeer slecht is, maakt dat de dagen gevoelsmatig het langst. Je wil je als mens ergens gewaardeerd en op je plaats voelen in een organisatie.
Medewerkers die zich prettig voelen te midden van hun collega’s, doen hun werk beter en met meer plezier. Zij komen makkelijker met ideeën, nemen eerder initiatieven, en voelen zich verantwoordelijker voor de zaak. Bovendien maken ze minder fouten, zijn ze minder vaak en korter ziek en kijken ze vaak minder op de klok.
Regels van bovenaf
Des te verbazingwekkender dus dat organisaties die écht willen veranderen, nauwelijks iets doen aan de verbetering van werksfeer en onderlinge verhoudingen. Terwijl dit bijna altijd gratis is en tegelijkertijd veel oplevert. Áls ze er al iets aan doen, gaat het vaak om regeltjes die van bovenaf worden opgelegd en waarvan de meerderheid van de mensen nadeel ondervindt, omdat die regels maar op de minderheid van mensen zijn gemaakt. Daardoor is het draagvlak al van meet af aan minimaal en is een culturele aanpassing gedoemd om te mislukken.
Normen geven richting aan een goede organisatiecultuur
Maar werken aan ‘de norm’ is wel belangrijk. Normen en waarden geven richting, maar ook identiteit en iets gemeenschappelijks. Het geeft een sociale motivatie om elkaar aan te spreken op samen gemaakte afspraken, op normen en waarden die we delen. Wat is in jouw organisatie eigenlijk de norm? En zijn er gedragingen waarvan je vindt dat die niet zouden moeten kunnen? Zijn er mensen die in jouw optiek overal juist wél het goede voorbeeld geven? En wat doen zij dan?
Werken aan een oplossing: normeren
In deze methodiek, ‘normeren’, draaien we de zaken om. Eerst gaan we om tafel met het managementteam om de kernwaarden te bepalen en de horizon te schetsen.
Wat of wie willen we zijn bij deze organisatie? Wat kenmerkt ons en waar willen we voor staan? Welke waarden zouden we in al ons denken en doen uit mogen dragen? Daarna zijn de medewerkers al aan zet. Wat vinden zíj eigenlijk van die kernaarden?
Herkennen ze zich erin? In hoeverre past hun eigen gedrag en voorkomen nu al bij die waarden? En wat moet er nog gebeuren of veranderen om de kernwaarden te kunnen verwezenlijken?
Gewenste situatie
Op basis van de feedback van medewerkers inventariseren we alle klachten en ergernissen die leven op de werkvloer en ieders persoonlijke voorkeuren en suggesties voor verbetering. Dat levert een helder beeld op van wat écht leeft in de organisatie en op welke punten verbetering door de medewerkers gevraagd wordt. Geloof ons, de kleinste dingen kunnen leiden tot de grootste irritaties als ze niet worden opgelost. En dat oplossen kunnen we veelal ook gewoon nog zelf. De feedback van medewerkers biedt ook inzicht in de gewenste normen in een organisatie:
- Hoe willen we met elkaar omgaan en samenwerken?
- Waarin verschillen we nu juist soms te veel?
- Wat vinden we belangrijk voor de sfeer, voor het samenwerken?
- Waarop zouden we meer mogen sturen?
Van probleem naar oplossing: KGI’s of normen
Al deze klachten noteren we op een ‘klaagmuur’. Daarmee gaan we vervolgens aan de slag: hoe kunnen we van een probleem een oplossing maken? Samen leggen we de normen voor hoe we het graag wel zien vast. Deze normen beschrijven concrete gedragingen, de zogenoemde Kritische GedragsIndicatoren (KGI’s). Die dienen vervolgens als basis voor het dagelijkse contact tussen leidinggevenden en medewerkers en medewerkers onderling, op alle niveaus. En ook voor de beoordelings- en functioneringsgesprekken.
In het managementteam nemen we alle gemaakte normen uit alle groepen samen en stellen we de normen vast die ook in het MT gedragen worden, maar bovenal ook voor iedereen in de organisatie uit te voeren zijn. Met leidinggevenden trainen we vervolgens intensief op de juiste aanpak. Hoe geef je zelf het juiste voorbeeld? En hoe kun je dit bij je medewerkers bijhouden?
KGI’s een voorbeeld: Het vertalen van kernwaarden naar concrete normen
Bij een theater was ‘verantwoordelijkheid’ een van de kernwaarden. Die kernwaarde vertaalden we, samen met de medewerkers, naar hele concrete normen. Zo was één van de grootste ergernissen voorheen dat de ene medewerker zijn werkplek netjes achterliet, en de ander niet. Omdat er niet echt duidelijke afspraken waren over hoe een werkplek achtergelaten moest worden, werd daar ook niet op gestuurd. Als je de dag erna achter een bar moet werken waar je de rommel van de voorganger eerst moet opruimen, is de ergernis wel voor te stellen. We spraken af: na mijn dienst laat ik een schone, opgeruimde en aangevulde werkplek en algemene gebruiksruimte achter.
Verandering van onderop
Het grote voordeel van deze werkwijze is dat verandering op deze manier écht vanaf de werkvloer komt. Medewerkers hebben een grote stem in hoe zij willen dat er binnen de organisatie met elkaar wordt omgegaan om elkaar naar optimale samenwerking en de best mogelijke resultaten toe te helpen. Goed voor de mens, goed voor de zaak. En, ook fijn, we hebben het allemaal weer over hetzelfde. Dat maakt ons gedrag en zoiets ontastbaars als werksfeer in de organisatie zelfs meetbaar.
Ook aan de slag met KGI’s en optimaal samenwerken?
In een traject van ongeveer 3 maanden gaan de medewerkers, én het management, van de organisatie aan de slag met de organisatiecultuur, sociale en communicatieve vaardigheden, aangepaste leiderschapsstijlen én het normeren gedrag binnen de organisatie. Meer informatie over dit programma is te vinden op programma optimaal samenwerken en normeren van gedrag.
